Turnaround Management im Vereinigten Königreich: Was Deutschland von Großbritannien lernen kann

Turnaround Management hat sich verändert – in Großbritannien wie in Deutschland. Nicht mehr Rettung in letzter Minute, sondern frühzeitige Intervention, solange noch Handlungsspielraum besteht. Doch warum warten Unternehmen auf beiden Seiten des Ärmelkanals dennoch zu lange? Und was können beide Länder voneinander lernen? Steve Rutherford (Partner Valtus UK), Milly Camley (CEO, Institute for Turnaround) und Dr. Andreas Greis (Partner Valtus Deutschland) im Dreier-Gespräch.

Quelle: IFT Societal Impact Report 2024–25.

Früher einsetzen – bevor der Druck zwingt

Milly Camley (IFT): Das Bild von Turnaround als Rettungsaktion in letzter Minute ist überholt. Vor fünfzehn bis zwanzig Jahren lag der Fokus vor allem auf Liquiditätskrisen und finanziellen Restrukturierungen. Diese Arbeit ist weiterhin wichtig – aber sie ist längst nicht mehr die ganze Geschichte. Heute wird deutlich früher angesetzt, „viel weiter oben auf der Abschwungkurve“, um Wettbewerbsfähigkeit und operative Leistungsfähigkeit zu adressieren, bevor ein Unternehmen zum Handeln gezwungen ist. Beim Turnaround Management geht es weniger um Rettung als um entschlossenes Entscheiden unter Druck.

Dr. Andreas Greis (Deutschland): Das erleben wir in Deutschland genauso. Restrukturierung ist längst kein Ausnahmefall mehr – sie ist ein Management-Instrument. Unternehmen, die früh handeln, haben einen strukturell anderen Spielraum als jene, die warten, bis die Bank den Kredit kündigt. Das StaRUG, das seit 2021 in Kraft ist, bietet genau diesen frühzeitigen Rahmen – aber es wird noch zu selten genutzt, weil die kulturelle Hemmschwelle zu hoch ist.

Steve Rutherford (Valtus UK): In Großbritannien beobachten wir eine zunehmende Nachfrage nach Expert:innen, die nicht nur analysieren, sondern aktiv umsetzen – hands-on, im Unternehmen, mit operativer Verantwortung. Der Kreis der Auftraggeber hat sich erweitert: Neben Banken beauftragen heute immer öfter Private-Equity-Gesellschaften, Eigentümer:innen und große Beratungen Turnaround-Spezialisten direkt.

Warum warten Unternehmen – in London wie in Berlin?

Milly Camley (IFT): Im Vereinigten Königreich sprechen wir von einer typisch „britischen Haltung“. Manchmal ist es Verdrängung, manchmal unvollständige Information, oft kulturell bedingt: Führungskräfte möchten Stakeholder:innen oder Geldgeber:innen nicht enttäuschen. In familiengeführten Unternehmen sind Emotionen eng mit der eigenen Identität verwoben. Die Forschung des IFT ist hier eindeutig: 77 % der unabhängigen IFT-Mitglieder nennen kulturellen und psychologischen Widerstand als zentrale Hürde. Und fast 60 % der Unternehmen sind sich ihrer Probleme erst bewusst, wenn es bereits zu spät ist.

Dr. Andreas Greis (Deutschland): In Deutschland ist der Mechanismus ähnlich, aber der Treiber ein anderer: die Scheu vor dem Insolvenzstempel. Unternehmen fürchten den Reputationsverlust, der mit einem formalen Verfahren verbunden ist – selbst wenn sich ein StaRUG-Verfahren auf Wunsch vollständig vertraulich führen lässt. Hinzu kommt eine Unternehmenskultur, die Probleme lieber intern löst. Das kostet Zeit – und damit Optionen.

Was Bilanzen noch nicht zeigen – aber das Unternehmen schon spürt

Milly Camley (IFT): Oft ist es mangelnde Profitabilität. Aber die relevanten Signale gehen weit über Finanzkennzahlen hinaus: zunehmender Wettbewerbsdruck, eine geringere Fähigkeit, auf exogene Schocks zu reagieren, der Verlust von Schlüsselmitarbeiter:innen, Kundenverluste oder veränderte Kundenanforderungen. Es gibt eine besondere Art von Anspannung, die sich in einem Unternehmen breitmacht, lange bevor sie in der Bilanz sichtbar wird – einige Abgänge, die eigentlich nicht hätten passieren dürfen, ein bisher verlässlicher Kunde, der plötzlich kritische Fragen stellt.

Steve Rutherford (Valtus UK): Das Instrument, das wir in britischen Mandaten fast immer als Erstes einführen, ist die rollende 13-Wochen-Cashflow-Planung – kombiniert mit belastbaren Management-Informationen. Nicht um zu kontrollieren, sondern um Engpässe sichtbar zu machen, bevor sie eintreten. Wer die nächsten 13 Wochen kennt, hat einen strukturellen Informationsvorsprung gegenüber seinen Gläubigern.

Dr. Andreas Greis (Deutschland): Aus deutscher Perspektive ergänze ich: Die Fortbestehensprognose und das Liquiditätscontrolling müssen aus dem reinen Pflichtbereich herausgelöst werden. Sie sind kein behördliches Dokument – sie sind das früheste Führungsinstrument, das ein Management in einer angespannten Situation hat.

Part 26A vs. StaRUG: Zwei Instrumente, eine Logik

Milly Camley (IFT): Modernes Turnaround Management verfügt heute über ein breiteres Instrumentarium. Der Part-26A-Restrukturierungsplan im Rahmen des Companies Act ist ein gutes Beispiel: Es kann sich um einen solventen Prozess handeln, bei dem Eigentümer:innen und Geschäftsführer:innen die Kontrolle behalten, während gleichzeitig Verbindlichkeiten neu strukturiert und ein operativer Turnaround ermöglicht wird. Richtig eingesetzt, verwandelt der Part-26A-Plan einen schrumpfenden Handlungsspielraum in eine strukturierte Startbahn für Veränderung.

Dr. Andreas Greis (Deutschland): Das StaRUG verfolgt dieselbe Grundlogik: eine gruppenübergreifende Mehrheitsentscheidung ohne formales Insolvenzverfahren, unter Wahrung der Geschäftsführerkontrolle. Dabei gibt es eine Weichenstellung, die in der Praxis oft unterschätzt wird. Das Verfahren läuft standardmäßig nicht öffentlich. Seit Juli 2022 kann das Unternehmen aber beantragen, die Restrukturierungssache öffentlich zu führen – und nur diese öffentliche Variante ist in Anhang A der EuInsVO aufgenommen und wird damit in allen EU-Mitgliedstaaten außer Dänemark automatisch anerkannt. Wer die Vertraulichkeit wählt, gibt diesen Mechanismus auf: Bei nicht öffentlichen Verfahren ist bis heute umstritten, ob sich die Anerkennung im EU-Ausland nach dem nationalen internationalen Privatrecht oder nach der Brüssel-Ia-Verordnung richtet. Beim niederländischen WHOA ist die Konstruktion dieselbe. Der britische Part-26A-Plan hat seit dem Brexit gar keinen automatischen Anerkennungsmechanismus in der EU mehr. Für grenzüberschreitende Mandate heißt das: Wo die planbetroffenen Gläubiger sitzen, entscheidet mit über die Verfahrenswahl. Diese Frage gehört an den Anfang der Planung, nicht ans Ende.

Steve Rutherford (Valtus UK): In der Praxis erleben wir, dass die größte Veränderung nicht im Gesetz liegt, sondern in der Nachfrage: Boards und PE-Gesellschaften suchen Praktiker:innen, die beides können – das Instrument kennen und es operativ umsetzen. Restrukturierungsrecht ohne operative Führungsfähigkeit löst keine Krise.

Wann kommt wer – und worauf kommt es bei der Auswahl an?

Milly Camley (IFT): Spätestens in einer Cash-Krise – idealerweise früher. Bei der Auswahl betone ich zwei Punkte: Akkreditierung und Klarheit über Ziele. Eine IFT-Akkreditierung bietet Sicherheit in Bezug auf Referenzen, Track Record und Verhaltenskodex. Ebenso wichtig: Klarheit über erwartete Ergebnisse, bevor jemand das Mandat antritt. Ich unterscheide auch zwischen Branchenerfahrung und situativer Kompetenz. Ist das Stakeholder-Umfeld komplex und der Zeitdruck hoch, empfehle ich, die Situation in den Vordergrund zu stellen – auch wenn die Kandidatin oder der Kandidat branchenfremd ist.

Steve Rutherford (Valtus UK): Was ich in britischen Mandaten immer wieder sehe: Der persönliche Fit zählt mehr, als viele Boards erwarten. Ein CRO oder Interim-CFO muss in der Lage sein, Sicherheit in Unsicherheit zu vermitteln – gegenüber Gläubigern, Mitarbeitenden und dem Board gleichzeitig. Das ist keine technische Fähigkeit, das ist Führung.

Dr. Andreas Greis (Deutschland): In Deutschland würde ich ergänzen: das Mandat muss klar sein. Bin ich Berater des Managements, oder übernehme ich operative Verantwortung als CRO? Beides ist möglich – aber die Erwartungen müssen vorab geteilt sein. Unklarheit über die Rolle kostet in der Krise wertvolle Wochen.

Erschöpfte Teams, neue Werkzeuge

Milly Camley (IFT): Management-Fatigue ist eines der am stärksten unterschätzten Risiken. Der IFT-Report 2024–25 bestätigt: 50 % der Mitglieder nennen Management-Fatigue als zentrales Problem. Führungsteams sind nach Jahren kumulativer Krisen gestresst und überfordert. Externe Unterstützung kann hier Energie freisetzen und zusätzliche Kapazitäten schaffen – genau dann, wenn sie am dringendsten gebraucht werden. Das ist keine Schwäche, das ist gute Corporate Governance.

Bei Technologie und KI bin ich pragmatisch: Die Grundprinzipien operativer Verbesserung bleiben gleich. Aber KI kann Effizienzen schaffen, Invest-to-Save-Modelle unterstützen und Führungskräften Freiraum für Innovation geben. Was KI nicht kann: eine gemeinsame Problemsicht entwickeln, Sicherheit in Unsicherheit vermitteln und einen akzeptierten Lösungsweg etablieren. Das bleibt menschliche Führungsarbeit.

Dr. Andreas Greis (Deutschland): Wir sehen das in deutschen Mandaten sehr ähnlich. Management-Fatigue ist real – und wird von Boards oft nicht adressiert, weil es sich wie ein persönliches Versagen anfühlt. Dabei ist ein erschöpftes Führungsteam ein systemisches Risiko, kein individuelles. Wer das früh erkennt und externe Kapazität aufbaut – sei es ein Interim-CEO oder ein CRO im Nebenlauf –, erhält die Handlungsfähigkeit des Unternehmens.

UK und Deutschland im Turnaround-Vergleich

Was beide Länder voneinander lernen können

Milly Camley (IFT): Turnaround Management sollte kein letzter Ausweg sein, sondern ein normaler Bestandteil guter Corporate Governance – inklusive der regelmäßigen Überprüfung von Profitabilität, Performance und Resilienz sowie dem rechtzeitigen Einholen externer Unterstützung. Das Leitmotiv des IFT fasst es gut zusammen: Adapt. Transform. Succeed.

Steve Rutherford (Valtus UK): Was Deutschland vom Vereinigten Königreich lernen kann: die pragmatische Bereitschaft, externe Expert:innen früh mit operativer Verantwortung auszustatten – auch wenn es unbequem ist. Was das Vereinigte Königreich von Deutschland lernen kann: Dokumentationstiefe und Rechtssicherheit. Ein IDW-S6-Gutachten mag aufwändig erscheinen – aber es schafft Klarheit für alle Beteiligten.

Dr. Andreas Greis (Deutschland): Beide Länder teilen einen Kulturwandel, der noch nicht abgeschlossen ist: Restrukturierung als Management-Instrument, nicht als Niederlage. Valtus begleitet diesen Wandel – mit erfahrenen Interim-Führungskräften, die sowohl im deutschen als auch im britischen Markt Mandate übernehmen können, und mit dem Netzwerk der Valtus Alliance, das schnelle grenzüberschreitende Koordination ermöglicht.