Restrukturierung in Schweden: Was deutsche Unternehmen vom Wiederaufbaugesetz lernen können

Schweden hat mit dem Wiederaufbaugesetz einen Restrukturierungsrahmen geschaffen, der sich klar von der deutschen Praxis abhebt: schneller, operativer, weniger formalisiert. Heinrich Schaible, Geschäftsführer von Valtus Germany, spricht mit Björn Henriksson, Group CEO der Valtus Gruppe, über die strukturellen Unterschiede zwischen schwedischer und deutscher Sanierungskultur – und darüber, was deutsche Unternehmen daraus für grenzüberschreitende Krisensituationen lernen können.

Wiederaufbau statt Insolvenz: Der neue schwedische Rahmen

Björn Henriksson: Mit dem neuen schwedischen Wiederaufbaugesetz hat sich die gesamte Sanierungslandschaft verändert. Es ist die nationale Umsetzung der EU-Richtlinie über Restrukturierung und Insolvenz und zielt darauf ab, wirtschaftlich grundsätzlich lebensfähigen, aber finanziell angeschlagenen Unternehmen eine echte Chance zu geben, sich vor der Insolvenz zu stabilisieren.

Daraus ergibt sich ein klarer Unterschied zu Deutschland: In Schweden stehen Insolvenzschutz und operative Stabilisierung noch stärker im Vordergrund als die reine Schuldenerleichterung im klassischen Insolvenzplanverfahren. Das Gesetz bietet ein erweitertes Instrumentarium – etwa Cram-Down-Mechanismen, vorzeitige Vertragskündigungen und hochpriorisierte Überbrückungskredite – aber auch strengere Anforderungen an Plan, Fortführungsfähigkeit und Gläubigerzustimmung.

Gerade für Interim-CROs und Sanierungs-CFOs bedeutet das: Sie müssen sehr früh und sehr strukturiert in die Prozesse eintauchen, um die neuen Instrumente sauber nutzen zu können.

Zwei Rechtskulturen im direkten Vergleich

Björn Henriksson: Beide Länder teilen den Fokus auf Gläubigerautonomie, aber Kultur und Zeitachsen unterscheiden sich deutlich. Deutschland verfügt heute über ein breites Spektrum: StaRUG-Verfahren, Eigenverwaltung, Schutzschirm und das klassische Insolvenzplanverfahren. Gläubiger werden über Gläubigerversammlung, Ausschuss und Verwalter sehr formell einbezogen – die Gläubigermitbestimmung steht im Zentrum. Das unterscheidet Deutschland deutlich von vielen südeuropäischen Ländern, aber auch ein Stück weit von Schweden.

In Schweden ist der Prozess oft schneller und pragmatischer, weniger formaljuristisch geführt. Die Banken nehmen klassisch eine starke Lenkungsrolle ein, aber Erfolg oder Scheitern hängt noch stärker von der operativen Intervention ab – also von CEO-, CFO- und CRO-Funktionen, die direkt in die Geschäftstätigkeit eingreifen. In Deutschland ist es häufiger so, dass die Rechts- und Finanzseite zuerst den Plan festzurrt, bevor die operative Umsetzung folgt. In Schweden laufen Recht, Finanz und Operations enger parallel.

CROs und Interim-Führungskräfte: Drei zentrale Aufgaben

Björn Henriksson: In Schweden sind Chief Restructuring Officers und Interim-CFOs heute nahezu Standardbestandteil anspruchsvoller Sanierungsverfahren – vor allem bei Handels- und Online-Unternehmen, die unter starkem Liquiditäts- und Marktdruck stehen. Der CRO arbeitet eng mit dem Management und dem gerichtlich bestellten Administrator zusammen, um drei Kernaufgaben sicherzustellen:

Ein konkreter Fall aus der Praxis: Bei der Umstrukturierung eines großen Online-FMCG-Unternehmens haben wir sämtliche neuen Instrumente des Wiederaufbaugesetzes genutzt – Cram-Downs, vorzeitige Vertragskündigungen und einen Super-Priority-Überbrückungskredit. Das war ein Leuchtturm-Use-Case für die praktische Anwendung des neuen Rahmens. Genau hier zeigt sich, wie gut Interim-Führungskräfte zwischen rechtlichem Rahmen und operativer Realität vermitteln können.

Was Deutschland und Schweden voneinander lernen können

Björn Henriksson: In Deutschland besticht vor allem die hohe institutionelle Qualität der Gläubigerbeteiligung. Gläubigerversammlung und Gläubigerausschuss sind klar geregelt, die Gläubigerautonomie hat ein starkes rechtliches Fundament. In Schweden ist die Struktur schlanker, dafür schneller – Banken agieren teilweise wie Ko-Entscheidungsorgane mit großer Einflusskraft, ohne dass es so viele formale Gremien gibt.

Positiv aus Deutschland nach Skandinavien übertragbar ist die systematische Nutzung von Gläubiger- und Verwalter-Gremien, um Transparenz und Tragfähigkeit von Sanierungsplänen früh zu sichern. Umgekehrt bringt Schweden den Fokus auf schnelle operative Anpassungen mit – etwa den mutigen Einsatz von Vorzugskrediten oder Cram-Downs, ohne lange Verhandlungszyklen.

Insgesamt lässt sich das Bild auf zwei Formeln verdichten: Schweden funktioniert als „Go-to-market" für schnelle, operativ getriebene Sanierungen – Deutschland als „Go-to-rule" für formell abgestimmte, rechtlich stabile Restrukturierungsverfahren.

Wo Unternehmen in beiden Ländern stolpern

Björn Henriksson: Ein Fehler taucht immer wieder auf: die Illusion, dass sich die Krise von selbst reguliert. In Schweden wie in Deutschland reagieren viele Unternehmen erst, wenn die Liquidität binnen Wochen gefährdet ist – statt Monate im Voraus zu planen. Das kostet wertvolle Zeit und reduziert dramatisch die Spielräume bei Banken und Gläubigern.

Ein zweiter universeller Fehler: zu spät einen Interim-CRO oder Sanierungs-CFO ins Boot zu holen. Wenn die Zahlen bereits stark verzerrt sind, wird jede Entscheidung teurer. Früh, aber klar intervenieren – das ist der eigentliche Hebel.

In Deutschland kommt ein dritter Punkt hinzu: Manche Unternehmen überschätzen den juristischen Überhang. Sie warten, bis ein StaRUG- oder Insolvenzprozess institutionell „sauber" aufgesetzt ist, statt parallel operativen Maßnahmen wie Kostensenkung und Cash-Optimierung Tempo zu geben.

Wie sich Interim Manager und Berater absichern

Björn Henriksson: Schweden und Deutschland unterscheiden sich hier deutlich. Deutschland hat ein etabliertes Verständnis für die Rolle von Interim-CFOs und Verwaltern – mit relativ klaren Honorarrichtlinien und bewährten Musterklauseln, die sich an die Anfechtungskultur angepasst haben. In Schweden hingegen stehen Interim-Experten oft vor dem Druck, dass ihre Vergütung als „nicht unmittelbar notwendig" dargestellt werden kann, wenn das Verfahren später in die Verwertung kippt.

Die Praxislehre daraus: Kurze Abrechnungszyklen und sehr klare Rechtfertigung der Leistung im Rahmen des Sanierungsplans. Explizite Vereinbarung der Befugnisse – etwa als „CRO-autorisierte Entscheidungen" – sowohl gegenüber Banken als auch gegenüber Verwalter und Gericht. Bei grenzüberschreitenden Fällen: saubere Abstimmung zwischen schwedischen Regeln und deutscher Haftungs- und Anfechtungslogik.

Für Interim Manager bedeutet das vor allem eines: Ehrliche, transparente und dokumentierte Arbeit ist der beste Schutz – und sie ist, in guter Abstimmung mit Banken, Verwaltung und Gläubigern, auch in Schweden durchsetzbar.

Schweden als Inspiration – nicht als Blaupause

Björn Henriksson: Schweden bringt eine operativ geprägte Sanierungskultur mit, die sehr schnell Ergebnisse produzieren kann – vor allem dann, wenn starke Bankenpartner und entscheidungsfreudige Unternehmen zusammenwirken. Gleichzeitig zeigt das neue Wiederaufbaugesetz, wie ein modernes, EU-konformes Instrumentarium in der Praxis eingesetzt werden kann, ohne dass die Strukturen überbürokratisch werden.

Für Deutschland ist das relevant, weil wir von dieser Operativität lernen können – ohne unsere eigene Stärke aufzugeben, nämlich Struktur durch Recht und Gremien. Die Kombination aus deutscher Gläubigerautonomie und skandinavischer Pragmatik ist genau das, was grenzüberschreitende Sanierungsprozesse erfolgreicher macht. Und hier ist Executive Interim Management – CROs, Sanierungs-CFOs, Interim-CEOs – der entscheidende Brückenbauer.