Interview: Was Interim Manager im Supply Chain Management heute mitbringen müssen

Die Anforderungen sind deutlich gestiegen – und die Mandanten werden anspruchsvoller. Früher reichte es, Prozesse schnell zu stabilisieren und Kosten zu senken. Heute erwarten Unternehmen, dass Interim Manager strategisch denken, digitale Lösungen vorantreiben und Veränderungen nachhaltig in der Organisation verankern.

Kurz gesagt: Man sucht nicht mehr nur Feuerwehrleute, sondern Gestalter mit Weitblick – gerade mit Blick auf die Einführung von KI-Tools auf allen Ebenen.

Wir beobachten eine wachsende Nachfrage nach kurzfristig einsetzbaren Spezialisten für Krisensituationen auf Managementebene – etwa wenn Lieferketten plötzlich unterbrochen werden, sei es durch militärische Konflikte oder sich rasch verändernde Zollregularien.

Es geht längst nicht mehr nur darum, die Position eines Werkleiters oder Produktionsleiters zu besetzen. Die Mandate umfassen zunehmend spezielle Projektaufgaben oder ganze Transformationsprogramme, die das Unternehmen und seine Fertigungsbereiche grundlegend verändern.

Sie verfügen über eine klare Methodik, um sich schnell einzuarbeiten: In den ersten Tagen stellen sie die richtigen Fragen, schaffen sofort Transparenz und setzen erste Quick Wins um. Damit bauen sie Glaubwürdigkeit auf – und gewinnen Zeit für die großen Themen.

Entscheidend ist, ob es gelingt, rasch Vertrauen zu gewinnen – sowohl bei den Mitarbeitenden als auch bei der Geschäftsführung. Wer innerhalb der ersten Wochen kleine, aber sichtbare Ergebnisse liefert, zeigt: Hier ist jemand, der die Organisation versteht und anpackt.

Letztlich gehören der Umgang mit Erwartungsdruck und kurzen Einarbeitungsphasen zu den wichtigsten Eigenschaften von Interim Managern überhaupt.

Mandanten erwarten Klarheit, Verlässlichkeit und Professionalität. Sie wollen wissen: Hat der Manager die Erfahrung für meine spezifische Situation? Versteht er die Dringlichkeit? Und kann er vom ersten Tag an Mehrwert bringen? Auf genau diese Aspekte achten wir im Matching-Prozess besonders.

Interim Manager sollten bereits in ihrem Profil aufzeigen können, wie sie dem Mandanten in der konkreten Situation helfen können – idealerweise mit Verweis auf vergleichbare Projekte oder Projektsituationen. Das gilt generell für alle Interim Manager.

Kernkompetenzen sind nach wie vor End-to-End Supply Chain Management, operative Exzellenz und Einkauf. Dazu kommen heute zwingend Kenntnisse in Datenanalyse, Digitalisierungstools und Risikomanagement. Wer hier Lücken hat, tut sich zunehmend schwer.

Mindestens genauso wichtig – wenn nicht sogar wichtiger. Fachlich bringen die meisten Interim Manager sehr viel mit. Aber ob sie Teams mitnehmen, Vertrauen aufbauen und Veränderungen durchsetzen können, entscheidet am Ende über den Erfolg des Mandats.

Mir ist wichtig zu sehen, wie ein Manager seine Expertise darstellt. Hat er verstanden, worum es geht? Kann er seine Erfahrungen auf die aktuelle Projektsituation übertragen? Wie beschreibt er ein vergleichbares Projekt und sein Vorgehen in diesem Mandat?

Aber um ehrlich zu sein: Wir kennen unsere Manager und haben oft schon vor der Anfrage zumindest eine Ahnung, wie gut der Manager in dem jeweiligen Projekt funktionieren wird.

Wir sprechen sehr intensiv mit beiden Seiten, bevor es losgeht. Dabei geht es nicht nur um Fachliches, sondern auch um Führungsstil, Kommunikationskultur und Erwartungshaltung. Oft sind es die weichen Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Es gibt Unterschiede. Manche Unternehmen legen sofort alle Karten auf den Tisch. Andere sind vorsichtiger – oft aus Angst vor Gesichtsverlust. Häufig erleben wir auch, dass der Organisation das eigentliche Problem gar nicht klar ist und nur die Symptome wahrgenommen werden.

Unsere Aufgabe ist es, die richtigen Fragen zu stellen und eine Atmosphäre zu schaffen, in der auch unbequeme Wahrheiten angesprochen werden können. Das ist entscheidend, um dem Interim Manager von Anfang an ein möglichst transparentes Bild über die Erwartungen und Aufgaben im konkreten Mandat zu geben.

Letztlich findet der Interim Manager im Projekt ohnehin die wirklichen Probleme und Herausforderungen heraus. Das ist aber auch die große Stärke eines Interim Managers: Er kommt von außen in ein Unternehmen und kann Dinge oder Probleme gegenüber der Führung unabhängiger ansprechen.

Sie erweitert die Rolle enorm. Heute reicht es nicht mehr, Prozesse nur zu steuern – man muss auch die digitalen Möglichkeiten kennen und nutzen können. Gleichzeitig wird der Mensch wichtiger: Technologien einzuführen, ohne die Organisation mitzunehmen, führt selten zum Erfolg.

Aber: Nicht jedes neue KI-Tool ist für jeden Mandanten geeignet. Die Herausforderung für Interim Manager liegt in der Abwägung, wie gut ein Tool in die Organisation und – ganz wichtig – in die Kultur passt. Es sollte keine Digitalisierung um der Digitalisierung willen geben.

Ein guter Interim Manager löst Probleme. Ein exzellenter sorgt dafür, dass die Organisation danach ohne ihn noch besser funktioniert. Das bedeutet: Er baut nicht nur Strukturen auf, sondern befähigt auch die Menschen, nachhaltig mit Veränderungen umzugehen.

Das führt dazu, dass Interim Manager immer auch einen Coaching-Ansatz verfolgen sollten. Unsere Mandanten erwarten diese Fähigkeit zunehmend, um die Potenziale in der eigenen Organisation besser heben zu können.

Es ist die Mischung aus Geschwindigkeit und Wirkung. Interim Manager im Supply-Chain-Bereich kommen oft in kritischen Situationen – und schaffen es, in kürzester Zeit echte, sichtbare Veränderungen zu bewirken. Gleichzeitig sind die Projekte nie rein zahlenorientiert: Es geht immer auch darum, die Organisation und die Mitarbeitenden weiterzuentwickeln.