Heinrich Schaible im Gespräch mit Dr. Andreas Greis
Der deutsche Restrukturierungsrahmen hat im Jahr 2021 mit der Einführung des StaRUG („Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz“) eine tiefgreifende Veränderung erfahren. Das Gesetz ermöglicht es finanziell angeschlagenen Unternehmen, noch vor Eintritt einer formellen Insolvenz gerichtsgestützte Restrukturierungspläne mit begrenzter Einbindung der Stakeholder umzusetzen.
Bei der Valtus Alliance greifen wir auf ein weltweites Netzwerk von Restrukturierungsexperten zurück – denn Gesetzgebung und Restrukturierungspraxis unterscheiden sich von Land zu Land erheblich. In diesem Interview spricht Dr. Andreas Greis, Restrukturierungsexperte von Valtus Deutschland, mit Heinrich Schaible, Geschäftsführer von Valtus Deutschland, über Restrukturierung in Deutschland.
1. Besonderheiten des deutschen Rechtsrahmens
H. Schaible:
Was macht den rechtlichen Rahmen für Insolvenz und Restrukturierung in Deutschland besonders?
Dr. A. Greis:
Der deutsche Rechtsrahmen für Restrukturierungen ist sowohl hoch strukturiert als auch bemerkenswert pragmatisch. Das StaRUG sowie die Insolvenzordnung (InsO) bieten klar definierte Verfahren und lassen zugleich Raum für flexible, konsensuale außergerichtliche Lösungen. Dieser duale Ansatz schafft ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Gläubigerschutz und Unternehmensfortführung.
Die Insolvenzordnung regelt drei wesentliche Arten von Unternehmensinsolvenzverfahren:
Regelinsolvenzverfahren
Das Standardverfahren für Unternehmen, das entweder in einer Liquidation oder in einer Restrukturierung über einen Insolvenzplan münden kann.
Insolvenzplanverfahren
Ein gerichtsbegleiteter Restrukturierungsprozess innerhalb des Insolvenzverfahrens, vergleichbar mit Chapter 11 in den USA. Er ermöglicht die Reorganisation und Fortführung des Unternehmens auf Basis eines verhandelten Plans.
Schutzschirmverfahren
Eine Sonderform der Eigenverwaltung, die nur bei drohender, noch nicht eingetretener Insolvenz zulässig ist. Die Geschäftsführung bleibt im Amt und entwickelt unter gerichtlichem Schutz ein Sanierungskonzept.
Ergänzend stehen vorinsolvenzliche Verfahren nach dem StaRUG zur Verfügung. Sie ermöglichen eine frühzeitige Restrukturierung, um ein formelles Insolvenzverfahren und dessen Stigmatisierung zu vermeiden.
Im Restrukturierungskontext sind zudem zwei berufsständische Standards von zentraler Bedeutung: IDW S6 und IDW S11. Beide wurden vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) herausgegeben. Sie sind rechtlich nicht verpflichtend, gelten jedoch als faktische Marktstandards – insbesondere für Banken und Investoren.
Der IDW S6 definiert den professionellen Standard zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens.
Der IDW S11 legt fest, wie geprüft wird, ob ein Unternehmen insolvent ist oder in absehbarer Zeit insolvent wird.
2. Typische Fehler in frühen Krisenphasen
H. Schaible:
Was ist der häufigste Fehler von Unternehmen in der frühen Phase einer Liquiditätskrise?
Dr. A. Greis:
Der häufigste Fehler ist Verdrängung. Das Management erkennt die Ernsthaftigkeit der Situation zu spät und handelt nicht rechtzeitig. Dadurch geht wertvolle Zeit verloren, was die strategischen Handlungsoptionen erheblich einschränkt. Häufig kommt Untätigkeit hinzu – Entscheidungen werden aufgeschoben oder ganz vermieden. Gleichzeitig fehlt es oft an Transparenz gegenüber wichtigen Stakeholdern, insbesondere Banken.
3. Einbindung externer Restrukturierungsexperten
H. Schaible:
Wann und in welcher Rolle sollte ein externer Restrukturierungsexperte eingebunden werden – und wer sollte ihn beauftragen?
Dr. A. Greis:
Idealerweise bereits bei ersten Warnsignalen wie sinkenden Margen, zunehmenden Liquiditätsengpässen oder schwindendem Vertrauen der Stakeholder. Die Rolle kann je nach Krisenintensität vom Berater bis hin zum CFO oder CRO reichen. Der Auftrag sollte in der Regel von der Geschäftsführung oder den Gesellschaftern kommen, da sie die Verantwortung für die Unternehmensfortführung tragen.
4. Schutzschirmverfahren als Restrukturierungsinstrument
H. Schaible:
Wie bewerten Sie das Schutzschirmverfahren als Teil einer Restrukturierungsstrategie?
Dr. A. Greis:
Das Schutzschirmverfahren ist ein wertvolles Instrument innerhalb des deutschen Restrukturierungsrahmens. Es ermöglicht eine Reorganisation unter gerichtlicher Aufsicht bei gleichzeitiger Handlungsfähigkeit des Managements. Es schafft Transparenz und Zeit zur Neuaufstellung, ist jedoch nur dann wirksam, wenn es frühzeitig beantragt wird. Im Vergleich zum Regelinsolvenzverfahren ist der verfügbare Instrumentenkasten allerdings begrenzter.
5. Arbeitnehmerrechte im Insolvenzfall
H. Schaible:
Erhalten Arbeitnehmer in Deutschland im Insolvenzfall weiterhin Gehalt und Boni?
Dr. A. Greis:
Gehälter werden über das Insolvenzgeld für bis zu drei Monate vor Insolvenzeröffnung abgesichert. Nach diesem Zeitraum müssen sie aus dem laufenden Geschäftsbetrieb oder über Restrukturierungsmaßnahmen finanziert werden. Boni sind grundsätzlich nicht geschützt.
Rückständige Gehälter und Boni aus der Zeit vor der Insolvenzantragstellung gelten als Insolvenzforderungen und werden in der Regel nur anteilig bedient. Das Insolvenzgeld der Bundesagentur für Arbeit stellt jedoch eine wichtige soziale Absicherung dar, da es die Nettoentgelte der letzten drei Monate vor Antragstellung übernimmt.
6. Prägende persönliche Erfahrung
H. Schaible:
Welcher Fall hat Ihre Sicht auf Restrukturierung besonders geprägt?
Dr. A. Greis:
Die spätere Insolvenz meines eigenen Start-ups. Ich habe aus erster Hand erlebt, wie unentschlossene oder opportunistische Investoren Insolvenz strategisch nutzen, um werthaltige Assets schuldenfrei und deutlich unter Wert zu erwerben. Diese Erfahrung hat mir gezeigt, dass nicht alle Marktteilnehmer langfristige Interessen verfolgen – manche spekulieren gezielt auf Krisensituationen.
7. Ausländische Unternehmen mit deutscher Tochtergesellschaft
H. Schaible:
Was ist bei schweren Ertrags- und Liquiditätskrisen die beste Vorgehensweise für ausländische Unternehmen mit einer deutschen Tochtergesellschaft?
Dr. A. Greis:
Entschlossenes und transparentes Handeln ist entscheidend. Die frühzeitige Einbindung lokaler Restrukturierungsexpertise ist unerlässlich, um rechtliche, marktbezogene und kulturelle Besonderheiten zu berücksichtigen. Gleichzeitig braucht es eine enge Abstimmung zwischen Konzernzentrale und lokalem Management.
Deutschland weist spezifische regulatorische, arbeitsrechtliche und wettbewerbliche Rahmenbedingungen auf, die strategische Optionen maßgeblich beeinflussen. Entscheidend ist die Frage, ob die Krise temporärer oder struktureller Natur ist – und dafür ist lokales Know-how unverzichtbar. Aus Erfahrung gilt: Die Qualität des Restrukturierungsteams ist ausschlaggebend; bekannte Namen allein garantieren keinen Erfolg.
8. Rolle von Private Equity in Restrukturierungen
H. Schaible:
Wie etabliert ist Private Equity in Deutschland im Restrukturierungskontext?
Dr. A. Greis:
Private Equity spielt eine zunehmend wichtige Rolle im deutschen Distressed-M&A-Markt. Neben Banken und Altgesellschaftern stellen PE-Investoren häufig Kapital und operative Expertise zur Verfügung, um Unternehmen nachhaltig neu auszurichten. Wir arbeiten bei Valtus regelmäßig mit Private-Equity-Häusern und Family Offices in solchen Situationen zusammen.
9. Anforderungen an Restrukturierungsleiter
H. Schaible:
Welche persönlichen Eigenschaften sind für einen Restrukturierungsleiter besonders wichtig?
Dr. A. Greis:
Resilienz, Empathie und Entscheidungsstärke. Ein Restrukturierungsleiter muss Vertrauen schaffen, unter hohem Druck schwierige Entscheidungen treffen und Stakeholder respektvoll einbinden. Neben fachlicher Restrukturierungskompetenz ist strategische Weitsicht unerlässlich. Viele Krisen haben ihre Ursache in mangelnder Führung und Verantwortungsübernahme – glaubwürdige, sichtbare Führung ist daher zentral.
10. Umgang mit der emotionalen Dimension
H. Schaible:
Wie gehen Sie mit der emotionalen Belastung von Mitarbeitern und Management in Restrukturierungen um?
Dr. A. Greis:
Schwierige Entscheidungen müssen auf menschliche Weise getroffen werden. Der Ausgangspunkt ist immer ehrliche und transparente Kommunikation – auch wenn nicht jeder bereit ist, die Realität anzunehmen. Menschen akzeptieren harte Maßnahmen eher, wenn sie sich informiert und fair behandelt fühlen. Klarheit ist Freundlichkeit, und Mut muss wichtiger sein als Komfort.
11. Kurzfristige Stabilisierung und langfristige Strategie
H. Schaible:
Wie balancieren Sie kurzfristige Liquiditätssicherung und langfristige strategische Ausrichtung?
Dr. A. Greis:
Kurzfristig hat die Sicherung der Liquidität und die Stabilisierung des operativen Geschäfts oberste Priorität. Langfristig entscheidet jedoch eine überzeugende, tragfähige Strategie über den Erfolg. Die Kunst der Restrukturierung besteht darin, beide Ebenen gleichzeitig zu steuern – mit dem klaren Fokus auf die Kunden der Kunden.
12. Leistungen von Valtus Deutschland
H. Schaible:
Was bietet Valtus Deutschland im Bereich Restrukturierung?
Dr. A. Greis:
Valtus bietet umfassende Restrukturierungsleistungen. Wir verfügen über erfahrene Chief Restructuring Officers (CROs) und Restrukturierungs-CFOs. Gemeinsam mit Management Factory – A Valtus Company können wir zudem Gutachten nach IDW S6 und IDW S11 erstellen. Ergänzend engagieren wir uns stark im Bereich Thought Leadership, etwa durch Webinare und Fachbeiträge. Mein letztes Webinar können Sie auf YouTube finden. In einem Beitrag im Handelsblatt werden die Dienstleistungen von Valtus Germany beschrieben.
13. Ausblick auf zukünftige Entwicklungen
H. Schaible:
Welche Trends werden die Restrukturierungslandschaft in den nächsten fünf Jahren prägen?
Dr. A. Greis:
Ich erwarte einen deutlich wachsenden Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Restrukturierungen, insbesondere zur Beschleunigung von Analysen und Entscheidungen. Standards wie IDW S6 und IDW S11 werden sich weiterentwickeln und dynamischer werden. In einer zunehmend volatilen, unsicheren und komplexen Welt wird der Bedarf an CROs und Interim-Restrukturierungsmanagern weiter steigen.
