Webinar-Aufzeichnung: Führung in stürmischen Zeiten

Die Inventurdifferenz verkörperte einen Minderbestand an Waren und damit geringere Zahlungsmittelzuflüsse als ursprünglich prognostiziert, denn es konnten weniger Waren abverkauft werden. Dementsprechend hatten die ergriffenen Maßnahmen in erster Linie die Bewältigung der der Inventurdifferenz folgenden Liquiditätsprobleme zum Gegenstand. Die wesentlichen Maßnahmen bestanden in der Abschätzung der Liquiditätsfolgen unter Berücksichtigung der vorhandenen Sicherheitenrechte am Warenbestand, der rechtlichen Bewertung der Differenz im Hinblick auf den geschlossenen Vertrag über einen unechten Massekredit sowie in der Verhandlung eines Entgegenkommens mit Sicherheitengebern.

Es handelte sich um sogenannte Asset Deals, also Veräußerungen des Geschäftsbetriebs der betroffenen Märkte Dies umfasste deren Vermögensgegenstände und Schulden sowie die Beschäftigungsverhältnisse (§ 613a BGB).

Tatsächlich steht der CFO in Organstellung in einer besonderen Verantwortung, Haftungsrisiken zu erkennen, abzusichern bzw. zu mildern und schließlich zu bewältigen. Haftungsrechtlich besonders relevant ist der Zeitraum vor Eröffnung des (vorläufigen) Insolvenzverfahrens. Überragend wichtig für die Risikodämpfung ist ein professionelles und pflichtgemäßes Handeln des CFO. Dies erfordert eine gewisse Erfahrung und beinhaltet beispielsweise die Einrichtung einer professionellen, den insolvenzrechtlichen Anforderungen genügenden Liquiditätsprognostik. Ferner muss der CFO ab dem Zeitpunkt der Notgeschäftsführung unverzüglich den Zahlungsverkehr reglementieren und qualifizierte Zahlungsverbote erlassen. In dieser Phase empfiehlt es sich, das eigene Handeln insolvenzrechtlich bewerten zu lassen und zu dokumentieren. Last but not least sollte der CFO darauf achten, dass für die Unternehmensorgane D&O-Versicherungsschutz mit einer ausreichenden Deckung besteht.

Kommunikation war ein unverzichtbares Handlungsfeld der real-Geschäftsführung. Abhängig von den dargestellten Phasen der real-Krise kamen zielgruppenbezogene Kommunikationsmaßnahmen zum Einsatz. Mit der Arbeitnehmervertretung und den Unternehmensorganen führte die Geschäftsführung einen ständigen Dialog und bediente sich sowohl mündlicher als auch schriftlicher Kommunikationsmittel. Gleiches galt für strategische Partner und Schlüssellieferanten, die teilweise sogar Adressaten einer schriftlichen, controllingähnlichen Berichterstattung waren. In Insolvenznähe wurden zudem sämtliche Lieferanten und Geschäftspartner sowie andere wesentliche Zielgruppen – wie z. B. politische Handlungsträger und die allgemeine Öffentlichkeit – schriftlich über die Situation des Unternehmens informiert. Nach innen bediente sich die Geschäftsführung üblicher Kommunikationsformate wie Betriebsversammlungen, Newsletter, Intranet und Einzelansprachen.

In der Vorinsolvenzphase wurden die strategischen Handlungsoptionen für das real-Management in Szenarien definiert und modelliert. Das zuletzt präferierte Szenario einer solventen Liquidation ließ sich nach dem Scheitern der Übernahmeverhandlungen mit Wettbewerbern nicht mehr verwirklichen. Daraufhin strebte die Geschäftsführung eine Insolvenz in Eigenverwaltung an, die unter Bewahrung von über 1.000 Arbeitsplätzen bis zum heutigen Tage verwirklicht werden konnte.

Wesentliche Erkenntnisse hatte ich als „Best Practice“ für zukünftige Krisenbewältigungen am Ende des Webinars zusammengefasst: Zu ihnen zählen ausreichende Managementkapazitäten, eine saubere vorausschauende Planung komplexer Managementaufgaben („3-Monatsregel“) und die Verwendung von Sonder- bzw. Projektorganisationen für Aufgaben, für deren Wahrnehmung die „Linienorganisation“ des Unternehmens nicht geeignet ist.

Das Management-Board bestand anfänglich aus vier, danach aus drei und später aus zwei Personen auf C-Level. Das Turnaround-Team umfasste zudem Spezialisten für Retail-Einkauf und Marktschließungen. Insgesamt also bis zu sechs Führungskräfte im Kernteam. Tatsächlich gelang es, das unerwünschte Ausscheiden von Schlüsselpersonal gänzlich zu vermeiden. Dazu wurden Einzelgespräche geführt und in sehr begrenztem Umfang auch finanzielle Anreize gesetzt. Das Kernteam war hochmotiviert und führte durch persönliches Beispiel.

Das StaRUG ist ein für bestimmte Situationen geeignetes und auch wirkungsvolles Verfahren. Im hier vorliegenden Fall war seine Anwendung zunächst unzweckmäßig und später nicht möglich.

Im Geschäftsjahr 2023 verfügte die real-Gruppe nicht mehr über ein nennenswertes Immobilienvermögen.